近日，中國老牌連鎖超市企業人人樂收到深圳證券交易所《終止上市事先告知書》，標誌著這家曾紅極一時的零售巨頭即將退出資本市場。
根據公告，人人樂的財務會計報告被出具「無法表示意見」的審計報告，內部控制審計報告被出具「否定意見」，觸發了三項退市條款。2024年年報顯示，公司營收僅14.3億元（人民幣，下同），同比驟降49.86%；總資產縮水50.94%，淨資產為-4.04億元。股價方面，截至4月30日停牌前，公司股價年內下跌超40%，連續多日跌停，總市值僅剩16.24億元。
「報表重組」式保殼行為無法持續
人人樂是成立於1996年的深圳老牌零售企業，曾是行業翹楚，與華潤萬家、新一佳超市併稱為「廣東超市三巨頭」。公司主營業務包括大賣場、Le Super高端精品超市、人人樂百貨以及網購生活超市。2010年，人人樂在深圳證券交易所上市。然而好景不長， 2014年和2015年分別虧損4.61億元、4.75億元，並進入ST狀態，已經退休的創辦人何金明被迫重出江湖。
2016年，人人樂通過出售物業實現盈利得以摘帽。但自身造血能力並未恢復，2017年和2018年又分別虧損5.36億元、3.55億元。2019年4月，人人樂因為連續兩年虧損再一次被ST。同年7月，何金明將公司控股權轉讓給了一家國有獨資有限公司——西安曲江文化產業投資（集團）有限公司。然而，經營並未帶來轉機，公司依然靠轉讓資產維繫上市地位。
2020年，人人樂再次通過變賣資產實現盈利，但這種「報表重組」式保殼行為令公司經營繼續惡化。根據2021-2023年的年報，人人樂經審計的扣除非經常性損益淨利潤分別為-7.95億元、-5.4億元和-5.79億元。
2024年末，公司突擊出售13家子公司股權，帳面錄得6.4億元投資收益。截至2024年12月31日，人人樂擁有門店僅剩32家。
然而，審計發現這些交易多為關聯交易，存在合規性問題。例如，西安配銷公司的轉讓價格顯著高於評估值，明顯溢價的「左手倒右手」操作引發會計準則合規性質疑。
更嚴重的是，部份股權轉讓協議包含對賭條款和優先回購權等或有事項。根據《企業會計準則第33號》，此類附帶條件的交易不得確認處置收益。這直接導致會計師事務所對公司財務報告出具保留意見，指出兩大核心風險：持續經營能力存疑和資產減值計提不足。
「無法表示意見」和「否定意見」的審計報告不僅否定了人人樂的財務自救努力，也直接觸發退市風險警示。審計意見直指公司經營困境的本質：長期虧損、資產質量惡化和流動性危機。這些問題疊加，宣告了人人樂自救的徹底失敗。
人人樂的五大結構性問題
人人樂的退市危機並非簡單的經營失誤或市場偶然波動，其存在以下五大深層次的結構性問題。
第一、組織結構臃腫，行動遲緩而被動。人人樂的組織結構層級冗長、決策緩慢，這種自上而下的管理模式在線下為主的時代尚能運轉，但在數碼化與消費節奏不斷加快的今天，顯得極為僵化。
公司總部對門店擁有極高的控制權，導致一線營運缺乏靈活性，門店經理想做一些簡單的促銷調整都需要逐級審批。這種結構性僵化，使得人人樂很難快速響應消費者需求的變化，更別提在激烈的市場競爭中及時調整產品策略和營運模式。
第二、盈利模式落後。人人樂過度依賴「通道費」，即向供應商收取進場費、陳列費等。在這種模式下，公司更依賴KA（關鍵供應商），貨架也主要呈現KA主推的商品，而非消費者真實需要的商品，這使得商品的吸引力與競爭力不足。
尼爾森數據顯示，2018年大型商超客流量同比下降4.6%，但陳列費收入逆勢增長12%。在零售終端資源稀缺且強勢的時期，品牌商為了市場佔有率不得不接受零售商的費用要求，但這種「掠奪式收費」導致商品價格普遍偏高；而規模較小的供應商因交不起費用，很難入駐大的商超。
第三、供應鏈體系的崩塌。零售的核心是供應鏈，而人人樂供應鏈危機在採購、物流、供應商關係三個維度集中爆發：採購體系過度依賴區域代理商，直採比例不足，導致商品成本高；物流網絡仍採用「總倉-門店」二級配送模式，與競爭對手「RDC+FDC」多級網絡相比，庫存周轉天數差距大。
而在供應商關係方面，由於人人樂長期拖欠貨款引發上百宗訴訟，直接導致多個品類斷供，造成「商品缺貨-顧客流失-營收下降」的惡性循環。這些問題不但影響公司營運效率，還加劇了公司的財務惡化。
第四、企業定位模糊、成本居高不下。在商品品類豐富度、交易時間靈活性、價格競爭力及配送服務便捷性等方面，互聯網電商對傳統大賣場形成顛覆性衝擊，人人樂原有的渠道優勢逐漸喪失。
此外，人人樂門店遵循「省會城市核心商圈+萬平米大店」的布局法則，這種重資產模式在與互聯網電商競爭中成為沉重負擔。隨著固定門店租金和人工成本逐年上升，一旦銷售額下滑，固定成本壓力便迅速放大，形成「成本-虧損-閉店」的惡性循環。
第五、管理層變動頻繁，企業戰略無法持續。人人樂曾試圖通過多元化業態布局來尋求突破，比如精品超市Le super、新型大賣場Le supermarket、社區生活超市Le life、社區生鮮超市Le fresh、百貨及購物中心等，但由於缺乏系統性規劃和持續投入，最終未能成功實現戰略轉型。
自2019年國資入主起，人人樂在短短6年內三換董事長。每一次變動，都伴隨著戰略方向的大幅調整。比如，何浩擔任董事長時，人人樂大膽試水7種新業態；而到了侯延奎掌舵時，則為了削減成本而大規模關店，此舉加劇了公司核心業務的萎縮。
傳統商超行業處於衰退困境
人人樂的退市危機並非個例，而是傳統商超行業整體衰退的一個縮影。
以家樂福為例，這家曾在中國市場風光無限的外資零售巨頭，在進入中國初期憑藉大賣場模式、高性價比商品和供應鏈優勢迅速擴張，門店一度突破300家。然而，隨著消費者購物習慣的變化、電商衝擊的加劇，以及本土零售企業的崛起，家樂福逐漸失去了市場優勢。到2024年底，其全國門店僅剩4家，累計虧損達到67億元。
再比如，曾被譽為「民營超市第一股」的永輝超市，從2021年起就陷入持續虧損，三年累計虧損超過百億元。其高調進軍會員店、倉儲店、生鮮電商等新零售業態，試圖自救轉型，但多線作戰導致資源分散，未能形成有效閉環，反而加劇了財務壓力。
根據中國連鎖經營協會統計報告，2024年，連鎖超市行業面臨較大的發展壓力。銷售總額和淨利潤同比出現下降的企業分別達到57.4%、53.2%，其中，近半數超市淨利潤降幅大於10%。在銷售額增長的企業中，2/3的企業利潤沒有實現同步增長。
雪上加霜的是居民的消費疲弱。官方數據顯示，2024年中國GDP增速約為5.2%，全國居民人均可支配收入增長4.7%，但同期社會消費品零售總額增速卻顯著滯後。這一「消費滯漲」現象表明：即使老百姓手裏稍微有點錢，也更傾向於摀緊錢包。
消費信心不足、收入增長乏力，再加上對未來經濟的謹慎預期，成為了壓制消費的「三座大山」。而傳統商超作為「高頻低毛利」的典型零售業態，最直接承受這一變化帶來的衝擊。
結語
人人樂的崩塌，發生在居民消費信心持續下滑、支出趨於保守的時代。人均收入增速放緩，消費意願轉弱，而房產、醫療、教育等剛性支出持續上升，壓縮家庭可支配消費空間。與此同時，年輕人更看重性價比，老年群體則趨於理性、謹慎，消費行為整體呈現出保守、低慾望的特徵。
在這樣的結構性低消費環境中，傳統零售業態的弊端被迅速放大，人人樂的退市不僅是企業自身困境的終局，更成為中國傳統零售模式失靈與社會通縮趨勢加劇的標誌性事件。
本文僅代表作者本人觀點，並不一定反映《大紀元時報》立場。#
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