2025年9月9日，蘇寧易購集團股份有限公司（簡稱蘇寧易購）發布公告，以每家1元（人民幣，下同）的象徵性價格出售「家樂福中國」在長沙、濟南、珠海、呼和浩特、天津、北京、石家莊等地12家子公司股權。這些子公司均已停止營運，淨資產為負，對應的股權評估值分別在-6.55億元至-1.71萬元之間。
這並非蘇寧易購首次以一元每家的價格處置家樂福資產，就在此前的6月19日，其以同樣方式清倉了家樂福位於杭州、寧波、瀋陽、株洲4家子公司，合計出售金額為4元。1元轉讓表面上是血虧白送，實質上是將債務剝離，通過專業機構處置減輕企業負擔，從而優化財務報表。
值得注意的是，今年8月，蘇寧易購和家樂福之間持續數年的股權收購糾紛剛剛宣告結束。2019年，蘇寧易購耗資48億元收購家樂福中國80%股份，2022年支付2.04億元進一步增持至83.33%。但此後由於家樂福中國業務不斷萎縮，剩餘16.67%股權收購引發爭議，雙方就剩餘股權收購條件及知識產權費用產生較大爭議，並因此對簿公堂。
8月11日，蘇寧易購發布公告稱與法國家樂福集團達成全面和解，以2.2億元一次性了結剩餘16.67%股權收購尾款、知識產權欠費及多項仲裁索賠，並將在付款完成後100%控股家樂福中國。和解協議要求家樂福中國及諮詢公司在一個月內停止使用相關知識產權，這標誌著家樂福在中國三十年的營運史正式落幕。
家樂福中國興衰史：從領軍到衰落
家樂福1959年成立於法國，1960年首創大賣場模式，憑藉低價、多品類和優質服務迅速崛起。1999年合併普美德斯（Promodes）後，家樂福成為歐洲第一、全球第二大零售商，業務覆蓋30多個國家，擁有1.2萬家門店，2004年位列《財富》全球500強第22位。
1995年，家樂福進入中國，在北京開設首店（創益佳店），引入「一站式自助購物」理念。相較傳統百貨的櫃枱式銷售，家樂福大賣場以8,000平方米的寬敞場地、上萬種商品和低廉價格迅速走紅，日營業額高達數百萬元。此後，家樂福快速擴張，短短幾年時間，就在上海、北京、江蘇、廣東、四川、雲南等地設立門店。
2004年，家樂福接待顧客超過2億，被稱為「在華最具影響力企業」之一。2006年，家樂福中國門店數量突破100家，其品牌知名度和市場影響力達到新高，成為中國零售市場的領軍企業，引發華聯、物美、聯華等本土超市紛紛仿傚。2008年，家樂福中國位列中國連鎖百強第六，平均單店收入2.52億元，被譽為「零售業黃埔軍校」。
然而，2009年成為家樂福中國的轉折點，其領先地位陸續被大潤發、永輝、沃爾瑪等本土與外資對手超越。2009年，中國國內銷售額被大潤發超越。2010年，門店數被沃爾瑪反超。2012—2017年，家樂福中國業績連年下滑，在大陸地區銷售額從55.83億歐元降至46.19億歐元，降幅達17.27%。
面對危機，家樂福啟動了一系列自救措施：集中採購權，重組6個採購中心、建立6個物流配送中心，試圖彌補採購和供應鏈短板；上線電商業務，自建平台；改造現有門店，與知名品牌合作開拓「店中店」模式。但這些努力均未能達到預期，2018年，家樂福中國營收同比下降7.67%，歸母公司所有者權益為-19.27億元，市場份額跌至3.1%，被永輝反超。
2019年，蘇寧易購入主家樂福中國，這場交易一度被外界視為一次優勢互補的強強聯合。彼時蘇寧易購正處在快速擴張期，希望利用家樂福在快消品方面的營運經驗和供應鏈能力，與自身零售場景深度融合，從而實現在大快消領域的跨越式發展。因此，其表示將保持家樂福品牌和營運獨立，並提出「5年新開300店、趕超沃爾瑪」的豪言。
然而好景不長，蘇寧易購很快就陷入流動性債務危機，難以為家樂福持續輸血。2020年，蘇寧易購淨利潤虧損達42.75億元，為求生存其提出「瘦身計劃」，要求收縮非零售核心且虧損嚴重的業務，家樂福中國的大規模閉店潮就此拉開序幕。
2021年，蘇寧易購關閉26家家樂福賣場，涵蓋大賣場、便利店及精選店，涉及成都、珠海等多個城市；2023年6月關閉深圳所有門店，8月關閉廣州最後一家門店，9月關閉北京最後一家店四元橋店，上海、無錫等多地門店也相繼關閉。截至2023年末，家樂福在中國僅存4家門店。
2024年，家樂福中國營業收入從2020年的255.74億元縮減至6.48億元，全年虧損達5.46億元。廣州家廣超市、東莞家樂福商業、成都家樂福超市等相繼被債權人申請破產，門店貨架被搶空、對購物卡消費設限，這些負面問題進一步影響消費者信任與品牌形象，最終導致其徹底敗走中國。
衰落原因：外部擠壓與內部潰敗的雙重絞殺
家樂福中國的衰落，是外部競爭加劇與內部模式滯後雙重因素絞殺的結果。外部衝擊如狂風暴雨，內部問題如慢性毒藥，二者交織，將這個昔日巨頭拖入泥潭。
第一、內部經營模式滯後：
首先，「通道費」模式與供應鏈短板。家樂福長期依賴「通道費」模式獲利——向供應商收取高額的上架費、入場費等，卻忽視供應鏈和倉儲體系發展。這種以渠道優勢為核心的盈利模式，本質上是「貨架出租」，將銷售壓力轉嫁給缺乏終端能力的供應商。隨著大賣場聚客能力下降，租金成本回升甚至上漲，供應商利潤空間被嚴重壓縮，導致商品品類減少，供貨不穩定。
家樂福沒有建立自己的物流和配送中心，完全由供應商配送到門店倉庫。這種「輕資產、高周轉」方式在早期極具效率，使其迅速擴張，但也為後來供應鏈危機埋下隱患。當行業進入精細化競爭階段，其在補貨速度、商品差異化方面全面落後。直到2015年家樂福才開始其供應鏈布局，但早已錯失關鍵發展期。
其次，管理改革失策、經營能力落後於對手。2007年，家樂福取消店長負責制，設立「大區-城市採購中心」體系，剝奪店長決策權，壓低薪酬（店長月收入從3萬—4萬元降至普通水平）。此舉旨在標準化管理、壓低成本，卻導致員工積極性下降，缺貨、價格更新慢等營運失衡現象頻發，消費者購物體驗下降。
2021年，家樂福試水付費制會員店。會員店的核心競爭力在於供應鏈能力，尤其是獨家商品與自有品牌開發。與山姆會員店、Costco多年積累的供應鏈能力和顧客服務能力不同，家樂福在供應鏈深度整合與產品規模化定製上存在明顯不足，僅模仿了倉儲式外殼，卻缺乏爆款商品和高性價比自有品牌，最終擴張計劃流產。
最後，忽視本土消費者習慣變化和偏好。2014年，家樂福將旗下便利店品牌「easy Carrefour」引入中國，試圖利用大賣場成本優勢，以「社區超市+便利店」低價模式吸引年輕人，但由於定位模糊、選址失誤以及缺乏供應鏈支撐，被消費者詬病既不像社區超市，也不像便利店。五年僅開出40家，最終被市場淘汰。
2019年被蘇寧易購收購後，家樂福打破原有賣場整體布局，將優勢品類生鮮進行大改，並將賣場二層雜貨區和紡織區全部更換為蘇寧電器類商品，以提高客單價和盈利能力。曾經吸引消費者的蔬菜、煎餅、炒飯、肉蛋奶、凍品以及家樂福獨有的法式麵包坊幾乎消失，也令消費者進店採購的興趣蕩然無存。
第二、外部行業競爭加劇：
如果說內部僵化讓家樂福陷入被動，那麼外部衝擊則加速了其衰退。一方面，是電商崛起的分流。2010年後，淘寶、京東等電商平台憑藉便捷性、豐富選擇和促銷活動改變了用戶的消費習慣，家樂福的「購物節」不敵淘寶的「雙十一」，地面促銷被線上優惠取代，大量客源被分流。
美團依託「閃電倉+品牌直營店」模式快速拓展閃電倉規模，2024年末，美團閃購已與5,600多家大型連鎖零售商、41萬本地小商家以及570多家品牌商達成合作，日峰值單量超過1,600萬單。
京東2015年推出「京東到家」。2024年，其整合旗下即時零售品牌「小時達」和「京東到家」，推出升級版「京東秒送」。今年4月15日，京東宣布上線「自營秒送」，接入全國超過十萬家京東品牌線下店。
而家樂福作為大賣場模式起家的企業，在電商轉型方面起步遲緩。2015年才上線網上商城，因配送慢（次日達）、起送門檻高（129元包郵）以及覆蓋城市少（2018年僅18個城市），線上收入微乎其微；2022年家樂福上線小程序併入駐淘鮮達、天貓超市等第三方平台，但已錯失電商紅利。
另一方面，是新興業態的衝擊。便利店、倉儲會員店、新零售超市這些新興業態精準定位細分市場，滿足消費者多樣化需求，進一步分流客源，而傳統大賣場全品類模式的吸引力減弱，市場份額和競爭力顯著下降。
7-Eleven、全家等便利店，定位於「即時消費」和「社區服務」，選址靠近居民區或交通樞紐，面積小、營業時間長（24小時營運），主打高頻、快消品類（如飯盒、飲品、零食）。它們迎合了快節奏都市生活，滿足消費者隨時隨地的購物需求。
山姆、Costco等倉儲會員店，以會員制為核心，聚焦大包裝、低價、高品質商品，針對中高端家庭消費者，提供高性價比的精選商品和優質服務。倉儲式布局減少營運成本，通過會員費篩選忠實客戶，精簡門店SKU（約4,000種，遠低於大賣場的2萬—3萬種）增強用戶黏性。
盒馬鮮生、京東7FRESH等新零售超市，結合線上線下，通過「超市+餐飲+電商+物流」模式，提供線上訂購、線下體驗和30分鐘配送和現場烹飪服務。門店既是購物場所，也是倉儲和配送中心，聚焦生鮮和高端消費品，滿足多樣化需求，體驗化服務吸引了大量年輕消費者。
家樂福早期成功源於創新的大賣場模式和客流紅利，隨著電商崛起帶來即時消費模式，新興業態精準分流市場，而其內部供應鏈短板、管理僵化和本土化適應不足，共同推動家樂福從輝煌到終局。下篇將深入分析中國零售業行業的深層問題，揭示出傳統大賣場在消費分化、線上滲透與消費降級的多重擠壓下正面臨的普遍困境。
（未完待續）
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