上篇分析了全聚德在價格、服務和戰略層面的多重失誤，這些因素共同推動這家百年老店從昔日的餐飲界標杆滑向市場邊緣。然而，危機往往是轉型的壓力和契機，本篇將聚焦全聚德的轉型嘗試和困難，並從宏觀角度探討老字號品牌集體困境的制度與文化根源。
轉型困境：焦慮式創新的無效循環
面對頹勢，全聚德不斷嘗試多元化轉型，但這些動作往往用力過猛，卻收效甚微，體現出典型的「焦慮式創新」問題。
首先，品牌形象年輕化脫節。2021年，公司推出IP形象「萌寶鴨」，並在此基礎上推出了聯名盲盒、潮玩周邊、餐車，甚至雪糕等文創產品，試圖吸引年輕消費者。全聚德的這波操作，顯然是為了適應時代變化，增強90、00後消費者對品牌的歸屬感和認同感。
然而，這些舉措表面上貼近了潮流，實質卻缺乏文化核心，未能與全聚德的核心產品發生融合：一隻穿上馬卡龍色外衣的老北京烤鴨，終究難以與奶茶、髒髒包、鴨屎香等潮流同頻。全聚德這種年輕化努力因缺乏系統性規劃，最終未能轉化成實際流量。
其次，是門店改造失策。2022年，公司在北京、上海等地投入巨資打造主題店，如「空中四合院」「龍鳳城牆」和「宮廷風」等。裝修豪華，視覺效果拉滿，希望以這種沉浸式空間吸引年輕人，成為「中式迪士尼」。然而，這種重裝飾、輕體驗的模式，只帶來了「打卡經濟」，並未改善複購率和客單價水平。
顧客吃完飯拍照打卡即走，場景火爆卻無利潤增長，門店淪為「高配照相館」。拍照佔大頭，回頭客稀少，企業投入遠大於產出。這種表面化的創新不但未能給全聚德帶來實質收益，無法驅動業績可持續增長，反而加重了公司的財務負擔。
再次，跨界賣酒更顯倉促。2022年，全聚德進軍白酒市場，推出自有品牌白酒，雖藉資本炒作獲6個漲停板，但因無技術積累、無品牌適配，銷量長期低迷，月銷量僅數百瓶。消費者質疑：一個烤鴨品牌如何駕馭白酒工藝？這種跨界非但未救主業，反而暴露出公司在戰略上的冒險與盲動。
最後，副業零售稀釋核心優勢。2023年，全聚德推出零食品牌「林鹽所」，主打鴨脖、鳳爪、陳皮鴨和鴨蛋卷等休閒零嘴，強調健康無添加，簽約奧運冠軍邢傲偉代言。公司與7-11、大潤發合作鋪貨，同時開設社區便民店賣滷味，試圖構建「餐飲+零售」綜合體，爭奪Z時代流量。
然而，這些副業並非全聚德主業的延伸，而是方向的分裂。渠道與供應鏈缺乏協同，產品競爭力不足，核心優勢被邊緣化，不但沒帶來利潤增量，反而稀釋了品牌的高端形象。品牌定位從「國宴級」淪為「淘寶食品小店」，這讓消費者產生困惑：全聚德到底是高端餐廳還是零食廠商？
全聚德深陷轉型困境，本質上是文化枷鎖的制約：作為「老北京文化象徵」，它背負厚重歷史，既想保住老派身份，又想融進年輕人圈子。這種矛盾導致其創新焦慮，四面出擊卻無一奏效。相比海底撈的快速疊代和新茶飲的80種新品，全聚德仍糾結「鴨子切幾片最講究」，節奏完全跟不上時代。
根源分析：老字號品牌的時代錯位與系統性病灶
全聚德的困境並非孤例，2025年，狗不理被列入「經營異常名錄」，全國標註「狗不理」的門店僅剩12家，日均客流不足300人，跟巔峰時期「一天賣6萬個包子、排隊排到街對面」的盛況比，簡直是天壤之別。而同仁堂在今年上半年，整體營收同比僅增長0.06%，淨利潤卻同比下降7.39%。
近年來，狗不理、同仁堂、王麻子、稻香村等老字號都在不同程度上經歷了口碑滑坡與市場萎縮。其根源在於傳統老字號與現代消費邏輯的脫節，這種錯位並非偶然，而是文化傳承與市場疊代的結構性矛盾。主要體現在以下三個方面：
第一、消費觀念變化。
新一代消費者（18-35歲，佔餐飲市場60%）注重「體驗與口碑」，不再為品牌情懷或官方背景買單。在資訊透明的互聯網時代，一次差評、一段影片、一張截圖，就能撕開「百年老店」的光環，消費者早已不再盲目崇拜「老字號」，轉而追求性價比、體驗感和社交價值。
在抖音、小紅書算法推薦裏，上熱搜的不是老字號匾額，而是品牌的互動體驗、打卡氛圍與服務驚喜。全聚德31道工序講解耗時長、環境拘謹，等位無零食；狗不理包子需現場蒸製，排隊半小時；同仁堂安宮牛黃丸包裝古板，無AR互動。相比之下，消費者更青睞「即點即食+社交分享」模式。
2024年，小紅書「老字號吐槽」筆記超10萬條，證明消費者已從「盲目崇拜」轉向「理性投票」。全聚德的「宮廷傳承」與「百年工藝」雖有文化價值，但卻未能轉化為可感知的現代體驗。年輕人追求折扣、便利、互動，而全聚德的莊重與儀式感與其格格不入，導致情懷難以轉化為複購。
第二、競爭格局重塑加劇壓力。
餐飲行業正在經歷一場結構性洗牌。過去，老字號憑藉稀缺性與政府背書形成壟斷格局。如今，市場開放與消費理性讓壟斷土壤不復存在。競爭者不再是簡單的模仿者，而是利用更強的營運能力和體驗創新，重構行業格局。
他們以更高性價比和優質服務、更強體驗感作為切入點，精準捕捉客戶需求痛點，形成差異化壁壘，迅速搶佔主流客群，這種格局重塑直接加劇了老字號品牌們的壓力，導致其品牌競爭力被大幅削弱，市場份額不斷被蠶食、營收持續下降。
以北京烤鴨為例，過去的市場幾乎被全聚德「一家獨大」，但如今已形成份層競爭格局：在高端市場，大董烤鴨強調創新口味，吸引高淨值客群；在中端市場，四季民福主打高性價比+親民服務，穩穩抓住主流中產；在低端市場，便宜坊堅持傳統工藝，追求「原汁原味」。
第三、管理思維僵化。
老字號品牌們大多仍停留在「我們提供甚麼，顧客就接受甚麼」的思維框架中。管理層往往喜歡宣揚歷史，以「供給思維」看待消費市場，強調「承傳」而非「疊代」，研發投入低，缺乏數碼化與用戶思維，忽視顧客畫像、會員營運與供應鏈可視化等技術改進。
這反映出一種制度性慣性：老字號傾向於依靠「歷史光環」維持地位，而非依靠「持續創新」更新生命力。於是，當市場競爭演變為「體驗+效率」的比拚時，老字號們效率低下、成本高企，在薄利環境下無法形成價格競爭優勢，陷入被動就成為了必然。
例如，四季民福的外賣佔比超40%，小程序支持預約和支付，其抖音直播烤鴨影片，瀏覽量達百萬級；永樂飯莊用區塊鏈溯源鴨子品質，提升用戶信任，增強粘性，複購率達30%以上。這些競爭對手通過數碼化營銷、社交裂變等方式實現業績上升，而全聚德線上收入不足15%，錯失機遇。
這三方面問題共同構成了中國傳統品牌的集體病灶：把「承傳」當成護身符，卻失去了創新精神；以「情懷」自居，卻忽略市場規律；靠「補貼」維持，卻失去自我造血功能。數據顯示，現存千餘家中華老字號中，90%都因這些問題而陷入困境。
結語
全聚德的危機，並非單一管理失誤或短期波動，而是品牌邏輯、經營結構、消費生態三重斷裂的疊加結果。市場份額壓縮、品牌定位模糊和盈利模式受衝擊迫使全聚德轉型。然而，「焦慮式創新」收效甚微，不僅未能重塑競爭優勢，反而稀釋了核心價值，使其在市場中進一步被邊緣化。
全聚德的衰落不僅是企業個案，更是傳統老字號與現代消費邏輯脫節的典型體現，反映出文化沉澱成束縛、傳承優勢難複製的共同難題。老字號品牌們在文化敘事上依然高高在上，但在商業邏輯上早已被時代拋離。全聚德的案例是一個警示：老字號若不主動變革，將被時代拋棄。
本文僅代表作者本人觀點，並不一定反映《大紀元時報》立場。#
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