作為傳承161年的北京烤鴨老字號，「全聚德」曾是中華餐飲文化的標誌，象徵著傳統文化與餐飲工藝的融合。不僅是北京餐飲界最耀眼的明星，更是外地遊客必打卡地標，2008年全聚德達到巔峰，國內外顧客爭相品嚐，北京旗艦店門口排起長龍，年營業額近20億元（人民幣，下同）。
但近些年來，這家老字號卻深陷經營危機。2024年，公司營業收入14.02億元，同比下降2.09%；歸母淨利潤僅3,413萬元，同比下降43.15%，扣非淨利潤1,614萬元，同比下滑65.79%。第四季度尤為慘澹，收入3.18億元，同比下降7.12%；淨利潤虧損3,632萬元，同比下降210.25%。
進入2025年，情況並未好轉。1～6月，公司營業收入6.3億元，同比下降8.34%；歸母淨利潤1,238.29萬元，同比下降57.79%。更值得關注的是，全聚德的盈利結構已經異化：投資收益和政府補助（355.8萬元）佔其淨利潤的九成以上，主營餐飲業務幾乎喪失造血能力。
2021～2024年，全聚德連續四年累計虧損超過8億元，不僅難以延續昔日的輝煌，甚至還需仰仗當地政府財政支持才得以維持經營。全國80%的門店停業，全聚德品牌店縮減至81家（35家直營店和46家加盟店），北京前門旗艦店日均客流量大幅下滑，昔日的門庭若市如今變得門可羅雀。
曾經「來北京不吃全聚德等於沒來」的盛況已成過去，全聚德越來越像一家「節日限定飯店」：旺季（僅3個月）時遊客湧入，朋友圈打卡熱鬧；淡季則無人問津，生意異常冷清。本質上，餐飲是高頻剛需，而非一次性儀式感，由於情懷支撐難以轉化為穩定收入，這使全聚德無法維持全年盈利。
全聚德的危機並非一夕之間形成，而是多重因素長期累積的結果。其當下面臨的困境，也是諸多中國老字號品牌普遍遭遇的挑戰。本文將從價格失衡、服務滑坡、戰略誤判、轉型困境以及時代錯位五個維度，深入分析全聚德衰落的根源，並揭示出其背後的深層邏輯和結構性問題。
價格與體驗失衡：從「百姓嚐宮味」到「遊客智商稅」
全聚德的定價策略，是導致其衰落的首要原因。早期，全聚德以「百姓嚐宮味」為定位，讓普通消費者享受到宮廷級風味。這種親民的價格體系，不僅奠定了其市場基礎，也強化了品牌的情感連接。然而，從上市之後，全聚德的菜單價格就開始逐步脫離實際。
核心產品烤鴨的定價比市場均值高出83%，一套258元，蘸醬、荷葉餅和黃瓜條再單獨收費。素菜50元起，葷菜百元以上，一壺西瓜汁居然要168元，人均200多元的消費水平，已經超出普通百姓的接受範圍。此外，額外支付的10%服務費，更是成為消費者詬病的焦點。
為了快速擴張，全聚德還放棄了傳統果木掛爐烤製工藝，改用電烤爐進行流水線生產，失去烤鴨的靈魂和味道。旗下加盟店品控參差不齊，部份門店質量堪比路邊攤，份量減少、食材不新鮮時有發生。這種高價低質的反差，直接讓品牌喪失性價比優勢，割裂了其與消費群體的心理聯繫。
2014年，一張曝光的「天價」賬單將全聚德推向輿論風口：6道熱菜、一隻烤鴨加主食甜點飲品，費用將近千元。眾多網民紛紛分享類似經歷，質疑全聚德「價格與價值不符」。顧客紛紛抱怨其價格高、服務差、口味退化和就餐環境一般，本地人和遊客迅速轉向四季民福、永樂飯莊等競爭對手。
高價格本應匹配高體驗，可現實卻是菜品份量縮減、口感平庸，消費者稱是在繳「智商稅」。象徵儀式與尊貴的價格不再成為品牌壁壘，反變成「一次性消費」，這種失衡直接導致復購率低下，本地客群佔比銳減至14.7%。失去大眾基礎，這個曾經風光一時的品牌，遭遇遊客和本地人雙重冷遇。
服務摧毀信任：從注重細節到態度傲慢
更致命的是服務體系的瓦解，它直接放大了價格失衡的負面效應。早期，全聚德曾以嚴格的服務標準而著稱：上鴨時要講解31道工序、演示切片技法和經典搭配，注重細節互動，營造儀式感。然而，隨著公司上市後的急劇擴張，員工流動率上升、培訓機制鬆散，這一傳統優勢已然蕩然無存。
顧客反饋服務人員態度傲慢、等餐半小時無人理會；催菜時回應冷淡，上菜粗魯、傾斜端碗湯水潑濺卻無歉意，甚至推銷高價酒和結賬時加收不明費用。「摔盤子服務」成為網絡熱梗，客戶流失率高達61%，消費者直言「花錢買氣受」。數據顯示，近年來全聚德服務投訴量年均增長147%。
服務不是餐飲的附屬品，而是體驗的核心。對於以文化為賣點的全聚德而言，服務下滑意味著品牌口碑陷入信任坍塌的死循環。當永樂飯莊以勤快巡桌、及時添水贏得顧客青睞時，仍在以「老字號地位」自居的全聚德，不僅丟掉了本地客戶，更讓遊客從「慕名而來」轉為「失望而歸」。
戰略誤判：拒絕創新與地域失衡的雙重枷鎖
全聚德在戰略上的失誤，體現在拒絕體驗創新與地域布局失衡。2024年，公司研發投入460.78萬元，同比增長73.99%，但僅佔營收的0.33%，遠低於行業平均水平。相比之下，同行「四季民福」通過數碼化點餐、菜品創新與空間改造，實現翻桌率5.8次/日時，全聚德的翻桌率卻暴跌至0.7次。
在餐飲消費進入體驗經濟與數碼化時代之際，公司對點評平台和社交媒體反應遲鈍，完全忽視消費者需求變化。北京烤鴨競爭者眾多，當顧客為沉浸式體驗支付溢價時，全聚德卻還在炫耀「光緒年金字招牌」。老字號的「體制慣性」削弱了其市場敏感度，在消費降級趨勢下，這無異於自掘墳墓。
更突出的問題是區域發展失衡。全聚德101家門店中，75%營收來自華北，僅北京就貢獻4.56億元。華北毛利率21.6%，華東僅2.64%，東北則為-4.56%。全聚德在2000年後就開始進行跨區域、規模化擴張，然而，在外地市場，遭遇到口味、消費習慣和場景認知等多重壁壘。
烤鴨製作依賴師傅手藝，駐外人力成本高，產品難標準化、口味不適（南方消費者嫌油膩）。動輒兩三百元的「京派高端烤鴨」在當地既無旅遊屬性，也缺乏商務宴請剛需，與本地平價鴨肉之間更存在極高價差，因此，全聚德的全國化布局舉步維艱，長沙、海口、杭州多家南方門店陸續關停。
高價低頻消費難以支撐日常營運，節日依賴症導致盈利波動，地域失衡限制規模效應，服務和體驗不足喪失客戶信任。面對危機，全聚德在2020年展開「斷臂求生」：取消服務費，菜價下調10%～15%，並創新菜品。但效果有限，客流量僅回升3%，客單價卻下跌27%，公司業績陷入「死亡剪刀差」。
本篇通過對全聚德的財務狀況、價格與體驗失衡、服務體系瓦解以及戰略誤判的分析，揭示出這一老字號品牌由盛轉衰的內部根源。這些問題並非孤立存在，而是相互交織，最終形成系統性惡化。下篇將進一步探討全聚德在轉型過程中的困境與嘗試，並揭示出其背後更深層的文化桎梏與時代錯位。
（未完待續）
《大紀元》首發
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