首都機場集團（CAH）是中國乃至全球最大的機場集團，下轄34座機場，2024年旅客吞吐量2.41億人次，佔中國16.5%，貨郵吞吐量237.5萬噸，佔中國11.8%。儘管航空業在疫情後復甦，然而，在過去五年（2020—2024年）首都機場集團卻累計虧損395億元（人民幣，下同），且在2025年第一季度再虧9.16億元。
從2019年盈利59.25億元的巔峰到如今巨額虧損，首都機場集團深陷財務泥潭不只是企業經營管理問題，更是中國民航政企不分體制與基礎設施投資模式的慢性潰爛暴露出政績投資、財政轉嫁、市場缺位三重體制錯位交織下的系統性問題。
巨虧真相：多重沉疴的系統性併發症
2025年第一季度，七大上市機場中，除首都機場和美蘭空港外，其餘五家（上海、廣州、深圳、廈門、海南）均實現盈利。首都機場的持續虧損與其同行形成鮮明對比，其虧損原因既有行業共性問題（如疫情影響），也有其獨特的經營與體制性困境：
第一、超大型基建投資與債務泥潭。首都機場集團的虧損源於其背負的巨額基建投資與債務負擔。集團在北京大興機場（800億元）、天津濱海三期（188.6億元）以及南昌昌北三期（266.3億元）等項目總投資超1,600億元，這些資金多通過集團自籌、銀行貸款和發債籌集。
這些巨額投資多為地方政府主導的「形象工程」，卻由集團承擔債務與營運壓力。2024年，集團財務費用高達14.7億元，相當於每天支付400萬元利息。首都機場集團固定資產總額895.8億元，累計折舊635.8億元，每年折舊成本數十億元，而其淨資產僅260億元，資不抵債風險驟增。
2019年大興機場投運後，直接削弱首都機場的客流與收入，高昂債務利息與折舊成本如同枷鎖，鎖死了盈利可能。即使2024年全國機場旅客吞吐量恢復至疫情前117%，集團仍難以擺脫「建得起、用不起」的財務困境。這種高投入、低回報模式，直接將集團拖入虧損深淵。
第二、中小機場成為財政「無底洞」。上海、廣州、深圳機場作為地方性機場集團，管理範圍較小，債務負擔輕，中小機場比例低。而首都機場集團有34座機場，僅7座（如北京首都、大興、天津濱海）年吞吐量超千萬，其餘多為年旅客量不足300萬的小型機場，債務與虧損規模遠超同行。
這些中小機場定位模糊、航線稀缺、收入微薄，依賴財政補貼維持。比如，哈爾濱太平機場耗資80億元擴建後，每天僅十幾架飛機；南昌昌北機場投資90億元，客流卻不及高鐵站，淪為「財政黑洞」。2023年，集團旗下的江西機場、天津濱海和吉林機場分別虧損3.39億元、4.9億元和1.67億元。
這些中小機場不僅是集團的「包袱」，更是地方主導的政績工程。地方政府為追求GDP增長和城市形象，盲目上馬機場項目，卻無視市場需求與盈利指標。建成後，營運與虧損壓力由集團承擔，集團成為名副其實的「接盤俠」。這種「建的時候是政績，用的時候是包袱」的模式，讓集團背負了難以承受的財政負擔。
第三、政企不分的體制困境。首都機場集團2002年成立，作為民航局直屬央企，長期處於政企不分的灰色地帶。集團領導由民航局任命，大多數是民航局幹部或各地方管理局領導。表面上，它是市場化企業，需追求盈利；實際上，它卻背負大量政策性任務，商業自主性受限。
上海和廣州機場擁有較高的非航業務自主權，能夠靈活調整商業策略，而首都機場則在商業模式創新上深受政治因素及地方國企干擾，導致其無法分享行業紅利。數據顯示，2024年首都機場非航空性收入佔比僅33%，而同期上海機場和白雲機場則分別達60%、60.66%。
更令人憂慮的是，集團高層腐敗嚴重。例如，2012年，首都機場集團公司原董事長張志忠涉受賄，被判20年；2017年，首都機場股份有限公司原總經理史博利受賄，被判3年；2025年5月，集團原總經理劉春晨涉嫌違紀違法被查。這進一步暴露出集團管理效率與治理結構的深層問題。
第四、商業模式失效。機場營運本應通過客運大樓租金、廣告、餐飲、停車等非航空性收入實現盈利多元化，但首都機場集團商業模式卻嚴重受限。核心盈利點如快線營運（由北京地鐵公司掌控）、停車服務（由地方國企管理）多被地方瓜分，集團變現能力被邊緣化。
集團雖啟動了降本增效等自救行動，今年一季度營業成本同比減少2.8%，但受固定成本與收費監管制約，年化經營費用仍達到60億元，需更高營收才能盈利。非航空性收入（如餐飲、零售）增長緩慢，集團旗下中小機場虧損情況短期內難以扭轉，這些都拖累了集團整體業績。
首都機場集團的巨虧引發了廣泛社會與經濟影響。為彌補虧損，機場取消職工獎金甚至拖欠工資，導致員工生計受損；同時還提高停車、餐飲等收費，使乘客滿意度跌至歷史低點。不僅加劇社會不滿，更進一步削弱了其行業競爭力，成為財政負擔與社會矛盾的源頭。
深層危機：政績驅動與制度失能的惡性循環
七大上市機場中五家盈利，表面看一片欣欣向榮，實則是規模效應和城市紅利。2024年，北京、上海和廣州三大城市機場旅客吞吐量就佔了全部境內機場旅客吞吐量的21.8%。事實上，大多數機場集團（如重慶、廣西、四川、雲南、山東）長期處於巨額虧損狀態。
機場集團巨虧的根源是政績驅動與制度失能。地方政府政績衝動源於考核機制的扭曲，機場建設因其高投資、大場面、強宣傳的特性，成為「政績捷徑」；而制度失能的本質是「激勵失衡」與「責任真空」，這種制度性缺陷讓機場建設成為「無主債務」的溫床。
首先，政績驅動的「面子工程」。2013—2023年，中國新建機場超100座，總投資超1.5萬億元，但超60%機場年吞吐量不足300萬人次，利用率僅46%，全球最低（年吞吐量需達500萬人次才能實現基本盈利）。地方政府將機場建設與GDP掛鈎，視之為招商引資與城市形象的「靈丹妙藥」。
然而，多數機場由於缺乏航線與客貨流支撐，建成即虧，年年燒錢。比如，天津濱海機場耗資120億元，每天航班不到50架；長春龍嘉機場擴建100億元，航班量卻跌30%。這些「門可羅雀」的機場浪費了巨額資金，導致嚴重浪費。在全國263座機場中，旅客吞吐量超千萬人次的僅40座，其貢獻了全國83.4%的旅客吞吐量。
2014—2024年，旗下有十多家機場的雲南機場集團就連續十年虧損，累計虧損額近百億；同樣，擁有和託管十多家機場的四川機場集團，近四年累計虧損106.68億元。機場的虧損最終轉化為地方債務，再由上級平台兜底，形成層層財政轉嫁。這種模式不僅讓這些機場深陷財務泥潭，也暴露出基礎設施投資缺乏效益評估與責任追蹤的制度性缺陷。
其次，地方與中央的博弈。地方政府在機場項目中追求財政支配權與政績，盈利項目迅速回歸地方，虧損項目卻推給機場。地方融資平台舉債建機場，債務率高達80%，完工後營運與債務壓力全由機場承擔。
比如，重慶機場2016年脫離首都機場集團，內蒙古機場2025年解除託管，均是典型案例。這些動作打著「因地制宜」的旗號，實則是地方為爭奪財政支配權與政績的博弈。
機場被迫吞下「無主債務」，利潤流失、帳面潰敗。地方的「拍屁股走人」與集團的「硬扛債務」，形成了央地博弈的惡性循環。這種模式不僅削弱機場的財務健康，也動搖了民航體系的穩定性。
最後，行業模式的失效。全國機場的低利用率與高補貼依賴，暴露出機場營運的商業模式已失效，機場既要完成政策任務（如託管虧損機場、支持地方經濟發展），又要面對市場化考核，陷入盈利與戰略目標的矛盾。
缺乏效益評估、回報核算與責任追蹤的機制，讓機場建設成為制度性沉沒成本。更令人擔憂的是，這種虧損常態化並未見有根治跡象。機場的困境不僅是財務問題，更是民航體系在制度、財政、政策多重壓力下的真實寫照。
財政信用的透支是政績驅動與制度失能的終極惡果。地方政府通過舉債換取政績，央企背負「無主債務」，國家財政被迫兜底。這種層層轉嫁的模式不僅動搖了民航體系的穩定性，還可能引發更廣泛的經濟風險。
結語
首都機場集團五年巨虧，不僅是企業財務的潰敗，更是是政績驅動、財政轉嫁、信用透支的制度性危機。集團承載了過多的政策負擔與地方債務，卻未能分享行業復甦的紅利。員工工資遭拖欠、乘客成本暴增、航空公司利潤被擠壓，無不指向這場危機的深遠影響。
機場建設本應是區域經濟引擎，但地方政府為了政績，忽視市場需求，導致資源浪費與財政黑洞。首都機場集團成為系統裂縫的「先爆點」，若制度不改革，繼續沿用政績驅動、債務失控的老路，民航體系的裂縫將進一步擴大，首都機場集團的巨虧或將是全國範圍機場集團「巨虧潮」的前奏。
本文僅代表作者本人觀點，並不一定反映《大紀元時報》立場。#
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