Gucci曾是全球奢侈品行業的耀眼明星，其標誌性的老花圖案與文藝復古風格風靡一時，吸引Z世代與千禧一代的追捧，營收一度突破百億歐元。然而，2025年上半年財報卻為這個百年品牌敲響了警鐘：母公司開雲集團營收同比下降16%至76億歐元；淨利潤暴跌46%，僅剩4.74億歐元；核心品牌Gucci銷售額驟降26%，僅30億歐元，成為集團最大拖累。
更令人唏噓的是，Gucci產品頻現Outlet折扣貨架，昔日頂奢的光環黯淡，品牌吸引力斷崖式下滑，甚至被戲稱「被踢出頂奢圈」。Gucci的衰落並非孤立事件，而是奢侈品行業結構性調整的縮影。消費降級、中產萎縮、行業馬太效應與新興奢侈觀的崛起，共同將Gucci推向目前的困境。
三個重大失誤
開雲集團高層將業績下滑歸咎於外部因素：消費力不足、奢侈品市場低迷以及匯率波動。但若仔細剖析，不難發現，其戰略失誤和對市場趨勢的遲鈍，才是這場危機的根源。Gucci的衰落主要是由於以下三大因素：
第一、擴張失控與聯名氾濫，導致稀缺性崩壞。奢侈品的本質在於稀缺性與距離感，這種微妙的平衡賦予品牌高端定位與消費者嚮往。然而，Gucci在過去十年選擇了快時尚的商業邏輯，背離了奢侈品的核心價值。
首先，是門店擴張失控。2019-2023年，Gucci在中國市場門店數量從62家激增至近90家，甚至開到新疆、雲南等非核心消費地區。Gucci的暴衝式擴張導致單店營收暴跌40%，稀缺光環蕩然無存。有消費者發現住家3公里內就有兩家Gucci門店，走進精品店的儀式感消失殆盡。相比之下，愛馬仕同期僅新增4家門店，卻實現單店營收34%的增長。
其次，是聯名合作氾濫。2015-2022年，Gucci聯名合作（如Adidas、The North Face、多啦A夢）暴增四倍，雖在短期內能夠製造話題，但卻讓品牌形象從頂奢滑向「高級潮牌」。摩根士丹利報告顯示，Gucci品牌溢價能力下降19%，成為開雲集團旗下貶值最嚴重的品牌。
LV也同樣進行擴張門店與聯名合作，但策略更精準且克制。LVMH在中國門店約50家，聚焦核心城市（如北京SKP），單店營收穩定。LV的聯名（如Supreme、草間彌生）嚴格控制數量，融入Monogram等經典元素，確保品牌DNA的延續。
例如，LV x Supreme包款從不參與Outlet折扣，維護了稀缺性與高端定位。Gucci的無序擴張、聯名氾濫與折扣化策略讓其淪為「高級潮牌」，而LV的精準布局、克制聯名與經典DNA延續則鞏固其頂奢地位。
第二、風格驟變與數據驅動使品牌DNA崩解。復興與街頭文化混搭的極繁主義風格，成功將Gucci從「過氣老品牌」重塑為文化符號。Gucci的品牌DNA曾是其核心競爭力，但風格轉型失敗與數據驅動的短視決策令其靈魂質變。前任創意總監Alessandro Michele（2015-2022）以文藝
刺繡虎頭包、皮草拖鞋等爆款席捲社交媒體，Z世代客群佔比從12%激增至38%，營收從2018年突破80億歐元，2021年邁入百億俱樂部。然而，由於品牌過度依賴其個人風格，埋下轉型隱患：品牌美學過於單一，缺乏可持續的創新根基。
2023年Michele離職後，新任創意總監Sabato De Sarno接手，試圖以極簡主義回歸經典奢華，但2024春夏系列被批評為「美學衝突」：暗紅、黑灰白基本款搭配浮誇水晶與霓虹色，缺乏辨識度，且帶有Miu Miu、Céline的影子，造成審美混亂。
此外，開雲集團要求設計團隊每季開發3%～5%「病毒式傳播」單品。過度擴張導致庫存積壓，不得不依賴Outlet清貨，Gucci將12%～15%產能預留給Outlet折扣產品，導致材質與工藝標準大幅下降。
經典虎頭包改用壓紋合成皮，縫製工時從8小時縮減至4.7小時。意大利皮革工會數據顯示，Gucci皮革採購成本降低23%，工藝評分從2018年的89分跌至2023年的61分，低於輕奢品牌Tory Burch的67分。
2025年2月，Sabato De Sarno宣布離職，兩年內第二次創意總監更替加劇品牌混亂。換人是把雙刃劍，雖可作為應對危機之舉，但若缺乏長期規劃，極易導致風格斷層。
例如，LV在Virgil Abloh去世後，設計團隊堅持延續其風格，通過Monogram等經典圖案與創新設計的平衡，保持品牌辨識度和市場熱度。而Burberry曾在2010-2018年多次更換創意總監，風格從英倫經典到街頭潮流反覆切換，導致營收停滯。
開雲集團數據驅動的「流量單品」策略與奢侈品精緻工藝背道而馳，頻繁換人則造成風格中斷，導致品牌DNA崩解，消費者與市場信任雙雙下滑。
第三、新奢侈觀崛起，但Gucci應對錯位。Z世代與高淨值客戶的消費觀念正在重塑奢侈品行業，Gucci卻未能及時適應。麥肯錫2023年調查顯示，18-25歲消費者最關注材質永續性、公益故事性與二手保值率。然而，Gucci因環保承諾執行不力，ESG評級被下調，北美年輕客群流失率達22%，而北美市場佔開雲集團銷售額的四分之一。
二手市場數據更為殘酷，Gucci包款轉售價僅為原價38%，遠低於Prada的52%與愛馬仕的溢價70%，甚至不及輕奢品牌Coach的45%。由於Gucci產品在二手市場表現低迷，未能滿足消費者對「投資價值」的期待。
中國曾貢獻Gucci 40%營收，但高淨值客戶現轉向低調奢華與文化認同，64%避免顯眼Logo，僅7%認可明星同款。然而，Gucci卻將73%的營銷預算用於頂流代言與機場廣告，未能觸及消費者內心需求。
相比之下，Prada的榮宅藝術展與Bottega Veneta的編織工坊通過文化沉浸體驗吸引VIP客戶，限量款溢價達3.2倍，而Gucci的藝術展（如Gucci Garden）僅12%VIP客戶知曉，影響力有限。
Gucci因未能順應去Logo化、低調奢華與文化認同的趨勢，錯失新世代消費者，其品牌吸引力在理性消費浪潮中進一步下滑。開雲集團財報顯示，Gucci在中國VIP客戶流失率高達51%，而LVMH旗下Fendi憑藉低調包款實現28%增長。
戰略失誤與行業寒冬
Gucci的衰落不僅是品牌自身問題，更是開雲集團戰略短視與奢侈品行業結構性調整的縮影。
一方面，是開雲集團在戰略方面的失誤：
第一、過度依賴Gucci。Gucci貢獻開雲集團三分之二收入，但其26%的營收下滑直接拖累集團整體表現（2025年上半年營收下降16%，淨利潤暴跌46%）。其它品牌則表現平平：聖羅蘭下降11%，巴黎世家與麥昆表現不佳，葆蝶家微增1%，難以彌補Gucci的缺口。
第二、短視決策。為追逐短期營收，開雲採取快時尚邏輯，快速設計、生產、上架，導致庫存積壓，依賴Outlet清貨。集團要求降低成本（如材質降級、工時壓縮）進一步損害品牌價值。
第三、管理動盪。高層頻繁變動，前CEO Marco Bizzarri（與Michele共創輝煌）2025年離職，三大創意總監可能集體下課，由於Gucci沒有通過無縫過渡保持經典與創新平衡，頻繁換人更加劇了品牌定位迷失。
第四、品牌布局有限。投資Valentino（30%股份）與美容品牌Creed試圖多元化，但受限於95.03億歐元的高債務，擴張步伐受阻，未能有效分散Gucci衰退風險。
另一方面，是整個奢侈品行業都處在結構性調整過程中：
第一、消費降級。中國市場（佔全球奢侈品消費30%）2025年預計下滑15%～20%，中產階級因經濟壓力轉向輕奢（如Arc’teryx、Lululemon）或國貨（如安踏、鴻星爾克）。博報堂調查顯示，80%中國消費者承認消費降級，47%受群體性信心崩塌影響。
第二、馬太效應。行業呈現「大魚吃小魚」格局，LVMH通過收購小眾品牌（如Monkler、R-Legacy）覆蓋多層次客群，2025年時尚皮具部門增長20%。愛馬仕憑藉經典款與飢餓營銷，營收增長25%，利潤率44%。反觀開雲集團，品牌矩陣單一，抗風險能力弱。
第三、逆勢漲價。奢侈品普遍採取漲價製造稀缺性，強化對富裕客群的吸引力。愛馬仕全線漲價6%～12%，Chanel和LVMH旗下品牌每年漲價2%～3%，而Gucci的折扣化策略與之背道而馳。
第四、新興趨勢。Z世代更理性，傾向高性價比國貨與二手奢侈品。Gucci舊款在二手市場熱門，但新款乏人問津。高端商場（如北京SKP）客流未恢復疫情前水平，OutletGucci店卻排長隊，反映消費者追逐「偽貨」折扣。
消費格局的變化、中產階層的收縮以及行業馬太效應，令開雲在奢侈品寒冬中格外脆弱。對比來看，LVMH的多元化矩陣與全球布局使其抗風險能力增強，而Gucci若不能及時調整戰略、優化品牌結構、重建消費者信任，其「至暗時刻」恐怕才剛剛開始。
面對業績壓力，開雲集團採取了多項措施，但效果有限，暴露出缺乏長期戰略的劣勢：
首先，裁員與閉店。員工數量下降4%，Gucci業務板塊員工減少22%。上半年關閉41家門店，計劃年底前再關閉39家，總計80家。此舉雖緩解庫存壓力，但削弱品牌市場存在感。閉店與裁員僅是權宜之計，未能解決品牌DNA缺失與消費者信任危機。
其次，出售資產。出售紐約、米蘭、巴黎的房產以減輕95.03億歐元債務壓力，但僅為短期止血，無法解決根本問題。中國消費降級加劇，高端消費者流失，Gucci需重新定位以吸引理性消費者與高淨值客群。
最後，人事調整。快速更換創意總監雖顯示出管理層急於求變，但由於缺乏長期規劃，導致風格斷層與管理混亂，不但沒能保持品牌辨識度和市場熱度，反而加劇消費者與市場的不信任。Gucci需要的是穩定的創意領導與協同戰略，而非頻繁「換人」。
2024年開雲股價累計下跌21%，2025年再跌4.4%，德意志銀行下調目標價至168歐元，反映市場對其前景悲觀。
結語
Gucci的隕落是開雲集團短視戰略的苦果，也是奢侈品行業結構性調整的縮影。過度擴張與聯名氾濫摧毀了稀缺性，風格轉型失敗與數據驅動導致品牌DNA崩解，未能適應新奢侈觀讓Gucci錯失Z世代與高淨值客戶。開雲集團的困境反映了行業寒冬的殘酷現實：中產萎縮、競爭加劇、馬太效應與新興趨勢，正在重塑全球奢侈品格局。
Gucci從「Gucci Style」到奧萊打折品的轉變，是行業寒冬的預警，也是對整個奢侈品行業的一次深刻反思：企業需要通過多元化與全球布局，增強抗風險能力，否則將在競爭中被邊緣化。未來，行業內併購熱潮與漲價策略可能進一步加劇馬太效應，開雲集團若不能及時調整戰略、優化品牌結構、重建消費者信任，恐將在寒冬中被落得更遠。#
本文僅代表作者本人觀點，並不一定反映《大紀元時報》立場。
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