作為中國造車新勢力頭部代表，蔚來汽車（NIO）曾以高端定位、智能科技和極致用戶服務被稱為「中國版Tesla」。然而，2025年第二季度財報卻暴露出其深陷債務泥潭的殘酷現實：淨虧損49.95億元（人民幣，下同），平均每賣一輛車虧6.9萬元。加上一季度虧損的67.5億元，十年累計淨虧損超1,300億元，遠超Tesla早期15年的虧損總和。
截至6月30日，蔚來的流動負債總額達622.82億元，股東權益轉為負值（-11.19億元），資產負債率高達92.55%，現金儲備272億元僅夠支撐一年。創始人李斌不得不再次調整盈利時間表，最新目標是2026年實現全面盈利。財報公布後，蔚來港股暴跌17%，市值蒸發超100億港元，資本市場對其信心嚴重不足。
蔚來的財務困境並非突發，而是「燒錢換規模」的必然結果。蔚來依賴政策補貼和資本輸血維繫營運，但其高研發投入、換電網絡和直營模式直接造成持續虧損。在政策補貼退坡、行業價格戰和海外出口受阻的背景下，蔚來1-7月共交付新車14.5萬輛（僅完成全年目標44萬輛的30%），在「蔚小理」（蔚來、小鵬、理想）三家中銷量墊底。
這不僅是蔚來自身危機，更是整個中國新能源車行業的縮影，補貼退坡、出口受阻、內卷式競爭、技術樽頸等一系列結構性危機正逐漸浮出水面。蔚來的「燒錢遊戲」還能玩多久？本文將從其定位發展、財務困境、虧損原因等方面進行深入剖析，並揭示出中國新能源車行業從「政策狂歡」到「市場洗牌」的轉型真相。
企業背景：曾經輝煌與隱藏危機
蔚來汽車成立於2014年，總部位於上海，由互聯網企業家李斌創立。公司於2018年紐交所上市，僅用4年就完成IPO，成為造車新勢力中曾經的「銷量一哥」。其品牌定位為「高端智能電動車」與「用戶至上」，主攻30-50萬元純電市場，市場佔有率超40%。
通過EP9超跑（紐博格林賽道紀錄6分45秒）、NIO House（176家高端體驗中心）和換電生態網絡（3000+座換電站），蔚來成功打造出「車圈海底撈」形象。用戶忠誠度高（復購率30%），NOMI智能交互和社區營運形成強粘性。
然而，高端定位限制銷量規模，無法攤薄成本、支撐盈利。蔚來在品牌塑造上成功，但在商業模式上卻陷入了難以自拔的虧損泥潭。推出新品牌樂道（中端產品）和螢火蟲（入門級產品），雖然在今年第二季度貢獻30%以上交付量，卻拉低毛利率（Q2為10.3%）。蔚來正從「小眾高端」向「規模化競爭」轉型，但盈利路徑模糊，資本市場對其耐心漸盡。
2025年上半年，蔚來總營收為310.43億元，交付新車11.42萬輛，但淨虧損達117.45億元，同比擴大近15%。公司的流動資產總額為525.08億元，但流動負債卻超出流動資產97.74億元，已經進入資不抵債的危險區間。
更值得關注的是，公司現金儲備維持在272億元，看似充裕，但應付貿易款與票據金額卻高達349.51億元，現金儲備難以覆蓋應付款規模，上半年的應付帳款周轉天數已延長至220.4天，較去年同期增加了22.76天。蔚來正面臨著高負債、現金流緊張和盈利難的嚴峻挑戰。
虧損根源：三大高額支出
蔚來的巨額虧損並非偶然，而是戰略選擇的結果。其三大高成本支出（研發投入、換電網絡和直營模式）在短期內均難以變現，成為壓垮財務平衡的三座大山。具體表現如下：
第一、研發投入：高投入低回報的陷阱。
蔚來定位「智能電動車先鋒」，累計研發投入超600億元（2024年134億元，佔營收20%；2025年上半年為56.7億元，佔營收18%），佔其虧損總額近一半，涉及晶片（NX9031）、150度半固態電池、L4級自動駕駛和智能座艙等領域。然而，市場回報卻嚴重滯後。
首先，NX9031晶片降低成本約1萬元／車，但未大規模量產，高端晶片仍依賴輝達（Orin-X，算力2000TOPS）。其次，150度半固態電池續航1,044公里，但成本高達30萬元／組，僅租不賣，普及受限，規模化量產時間表也延遲至2026年。
最後，NIO Pilot曾在智駕領域領先，但2025年被華為（HarmonyOS NEXT）、小鵬（端到端大模型）反超，競爭力下降。高研發擠佔了現金流，蔚來的資產負債率遠超比亞迪（75%）、吉利（68%）。相比於輝達等國際技術巨頭的高研發回報，蔚來的技術投入非但未形成為企業的「護城河」，反而成為「沉沒成本」。
第二、換電網絡：高運維難盈利的財務黑洞。
蔚來獨創換電模式，累計投入超250億元，建成3,000多座換電站（目標2025年底5,000座），覆蓋98%高速公路。換電模式效率高（3-5分鐘），但單站成本150萬元，且需高頻維護和電池健康管理，導致網絡營運及維護費用高，盈利遙遙無期。
首先，營運成本高。單次換電成本約200元，用戶付費不足，2024年換電業務虧損超50億元。而高峰期排隊、電池健康不透明、能量密度受限等降低用戶體驗，進一步削弱換電吸引力。其次，存在技術侷限。模塊化電池犧牲車身剛性、增加重量（10%-30%），導致製造成本上升。800V平台與舊站不兼容，升級成本高（第四代站50億元）。
再次，難形成行業標準。換電需統一電池規格，與長安、吉利、寧德時代合作受阻（對手不願放棄技術主導權）。相比於超級充電樁的超快充（15分鐘充80%），換電性價比低。最後，亂象頻發。部份用戶濫用換電（如跑Lalamove、轉賣電池、用作備用電源），形成「薅羊毛」亂象。換電模式雖促進樂道銷量（Q2增40%增長），但成為淨投入負擔，加劇財務惡化，難以形成盈利。
第三、直營模式：高端服務的代價。
蔚來追求高大上形象，摒棄傳統4S店，採用直營+社區營運。176家NIO House（如北京王府井年租金4,000萬元）遍布全國一二線核心商圈，提供高端咖啡機、休息室、圖書館，推出一鍵呼叫、上門補胎、代駕、應急充電以及駕享（接送機、陪練）等服務，增強客戶忠誠度。
蔚來還通過NOMI APP整合社交與積分兌換，增強用戶互動。但這些服務背後需要高昂的銷售和管理費用進行支撐。2025年上半年，蔚來的銷售、行政及一般費用為83.66億元，而同期小鵬汽車和理想這一費用分別僅為41.16億元和52.49億元。
蔚來的直營模式雖然提升了用戶體驗，但高額投入並未轉化為銷量優勢（6月周銷0.47萬輛）。在行業普遍價格戰、壓縮成本的背景下，蔚來靠燒錢維持品牌和體驗，成本遠超收益，不僅無法實現規模效應，反而陷入「賣得越多，虧得越多」的怪圈。
面對生存危機，蔚來採取了以下應對措施：首先是多品牌戰略，推出新品牌樂道和螢火蟲試圖覆蓋中低端客戶。其次實施降本增效。如NX9031晶片降本1萬元／車，研發費用降至營收6%-7%，銷售費用降至10%，毛利率目標17%-18%。再次，開展換電合作。與長安、吉利、寧德時代共建生態，降低單站成本（目標100萬元）。
最後就是融資續命。2025年3月，蔚來通過「閃電配售」方式，向合肥建投（國資控股）等戰略投資者配售1.37億股新股，募資總額40.3億港幣。短短6個月後，蔚來再次進行新一輪股權配售，募資總額超70億港元。但是，短期續命無法彌補結構性虧損，公告發布後蔚來股價大跌8.92%，市值縮水90億元，反映出投資者對其持續虧損的擔憂。
結語：
蔚來汽車十年「燒錢遊戲」已到強弩之末，研發、換電、直營「三座大山」形成財務黑洞，現金流危機迫在眉睫。公司雖承諾2026年全面盈利，但需解決銷量樽頸和成本優化等難題。2025年是蔚來的生死年，若不能儘快破局，或將步哪吒、威馬後塵，退出歷史舞台。
蔚來的困境不僅是企業自身戰略錯誤，更是中國新能源車行業在「後補貼時代」面臨的普遍挑戰。下篇將深入剖析市場白熱化競爭、核心技術樽頸以及外部環境壓力這些結構性問題，如何迫使整個行業在生存與盈利之間做出艱難抉擇。
（未完待續）
本文僅代表作者本人觀點，並不一定反映《大紀元時報》立場。#
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