蕭易：快餐巨頭「漢堡王」為甚麼在中國不火？

2025年11月10日，私募股權機構CPE源峰宣布，與漢堡王母公司RBI（Restaurant Brands International）集團達成戰略合作，雙方成立「漢堡王中國」，計劃2035年將門店規模拓展至4,000家以上。CPE源峰注入3.5億美元初始資金，用於支持合資公司的門店擴張、市場營銷、產品創新及營運能力提升。交易完成後，CPE源峰將持有漢堡王中國約83%的股權。

這意味著，漢堡王中國的營運權正式易主。進入中國市場20年，漢堡王的表現一直不盡如人意。截至2024年年底，漢堡王中國市場門店數量僅為1,474家。同一時期，肯德基和麥當勞的中國門店數量則分別達到11,648家和6,820家。而根據目前的最新數據，漢堡王中國門店的數量進一步縮減至1,250家，淨減少224家門店。

今年2月以來，RBI集團推出多項舉措，試圖在中國市場重獲主動，包括：終止與土耳其特許經營商TFI合作，提前8年收回中國市場獨家經營權；完成超過1億美元的戰略注資；強化本土營運能力，任命4位中國餐飲界資深人士擔任核心職位；進行決策機制改革，設立由本土高管主導的戰略委員會，將供應鏈響應周期縮短至72小時。

當然，RBI集團的目的並非長期直接營運。2025年第三季度財報顯示，漢堡王中國業務已被劃歸為「待售資產」，這表明管理層已啟動出售計劃，並預期交易「極有可能」在一年內完成。10月30日，RBI集團CEO Joshua Kobza在財報會上透露，集團正在尋找新的本地合作夥伴來投資和營運漢堡王中國，目前與潛在合作方的談判進展順利。

作為全球第二大快餐漢堡連鎖店，漢堡王在全球100多個國家擁有將近20,000家門店。在中東、拉美和澳洲，漢堡王門店的密度甚至超過麥當勞。但在中國，它卻像個小透明，始終未能形成與麥當勞、肯德基相匹敵的熱度和品牌認同，這到底是甚麼原因？

漢堡王的發展歷程

1954年，漢堡王誕生於美國邁阿密，由James W. McLamore和David Edgerton共同創立，彼時的美國，快餐行業正處於蓬勃發展的初期。不同於麥當勞等競爭對手普遍採用的高溫油炸工藝，漢堡王採用了獨特的火焰烤製技術。這種烤製方式不僅讓漢堡的味道更加濃郁，還減少了油膩感，迎合了消費者對於健康飲食的需求。

此外，漢堡王還採取了一系列差異化策略。比如，漢堡王提出「Have It Your Way」（隨心所欲定製）的理念，並推出可定製化產品，允許客戶根據自己的口味和喜好，自主選擇漢堡配料。這在當時的快餐行業中是一項顛覆性創新，吸引了眾多追求個性化的消費者。而在市場營銷方面，漢堡王採用了更加大膽和具有挑戰性的廣告策略。

這種營銷策略雖然引起一些爭議，但也成功吸引消費者的關注，提升了漢堡王的品牌知名度。隨著差異化策略的實施，漢堡王迎來快速擴張期。然而，從1980年代開始，漢堡王陷入頻繁的股權更替和加盟商管理糾紛。一方面，其經歷了品食樂（Pillsbury）、大都會集團（Grand Metropolitan）、德州太平洋集團（TPG）以及巴西3G Capital等多次所有權更替。

另一方面，漢堡王還與美國加盟商Chart House、澳洲加盟商Hungry Jack’s發生長期的嚴重合同糾紛。管理層不穩定、訴訟纏身、投入不足，這種種原因導致漢堡王的國際化進程長期滯後。競爭對手肯德基和麥當勞早在1987年、1990年進入中國大陸，當漢堡王在2005年進入中國市場時，肯德基和麥當勞的中國門店數量已分別突破1,500家和700家。

初期，漢堡王採取直營模式，不開放特許經營，發展速度較為緩慢。2012年，土耳其TFI集團獲得漢堡王中國市場獨家特許經營權，通過放開加盟模式快速擴張，6年時間就將門店規模從52家增至1,000家，但隨後漢堡王的發展開始放緩。公開數據顯示，2019年其中國門店數已達1,300家，這表明漢堡王在最近6年不僅規模未得以擴大，反而淨減少了50家門店。

除了門店數量未能達標外，更糟糕的是門店的收入。2024年財報顯示，在RBI全球十大市場中，中國單店平均年銷售額僅40餘萬美元，處於墊底的位置。相比之下，法國店均銷售額為380萬美元，連倒數第二的巴西和土耳其也達到了100萬美元（見下圖）。2024年，漢堡王中國貢獻了3,700萬美元特許權使用費，但其中1,800萬美元被記為「壞賬」（未收回），直接拖累RBI集團的年度營業收入（AOI）。

（來自RBI集團2024年財報）

漢堡王中國的經營危機

漢堡王之所以在中國市場深陷經營困境，主要源於以下五個原因：

第一、進入中國市場「慢半拍」，錯失時代紅利。漢堡王進入中國的時間，比競爭對手麥當勞晚了足足15年。而這段時間恰恰是西式快餐發展的關鍵窗口期，洋快餐們通過各種本土化策略，讓中國消費者對薯條、炸雞和漢堡等西式快餐從陌生轉為熟悉，在肯德基或麥當勞用餐成為了無數年輕人的童年記憶，而姍姍來遲的漢堡王未能搶佔先機，在競爭中處於劣勢。

第二、市場戰略失誤。2005年，漢堡王聘請了前麥當勞大中華區總裁Peter Tan擔任亞太區總裁，負責中國市場的業務發展。但由於Tan是在新加坡辦公室進行遠程指揮，這種管理模式讓漢堡王的本土化策略與中國市場的實際情況嚴重脫節，無法及時應對市場快速變化，為漢堡王在中國市場的經營埋下隱患。

與主打雞肉的麥當勞和肯德基不同，漢堡王主打的是牛肉漢堡，定價相對較高。在日趨嚴重的消費降級時代，高端定位策略難以為繼。2024年，為應對肯德基、麥當勞發起的9.9元（人民幣，下同）漢堡價格戰，漢堡王被迫跟進，推出買一送一等低價促銷。雖在短期內拉動了客流，卻導致加盟商利潤被嚴重擠壓，品牌影響力顯著下降。

第三、食品安全與質量問題頻發。2024年，有加盟商控訴總部配送劣質食材，如不新鮮的蔬菜、腐爛番茄、發霉肉餅以及臨期朱古力等。這並不是漢堡王首次被曝出食品安全問題，在2020年315晚會上，江西南昌多家加盟店被曝光篡改保質期標籤，售賣過期食品。漢堡王中國緊急致歉，並對涉事門店進行停業整頓調查。

表面上看，食品安全與質量問題只是孤立的「門店失誤」，但實際上，它卻是長期加盟特許經營、成本控制和供應鏈外判相互作用的必然結果。漢堡王主要依賴加盟擴張，沒有自建端到端供應鏈，外判給本地分銷商。質量控制和執行力弱，無法進行結構性修復，導致事故反覆發生。不僅損害了漢堡王的品牌形象，也讓消費者對其產品質量產生了質疑。

第四、與加盟商矛盾激化。漢堡王中國和加盟商的矛盾由來已久，2024年曾有媒體報道稱，多家加盟商聯合爆料漢堡王「吸血式」營運：高額加盟費、強制採購、霸王條款、劣質食材供應以及不合理處罰等。有加盟商表示，即使月營業額達90萬元仍難盈利，認為漢堡王並不能幫助加盟商掙錢，而是不斷擴張門店通過吸血加盟商來掙錢。

還有加盟商稱，漢堡王食材成本佔比高達40%—50%，另有11%的營業額需作為抽成上交。自己投資了300萬元，門店只開了不到一年就關閉了，血本無歸。加盟商危機引發福建、安徽等地加盟商大規模關店，市場一度盛傳漢堡王要撤出中國，導致漢堡王品牌方RBI集團向漢堡王當時在華主特許經營商土耳其巨頭TFI發出「終止通知」。

第五、消費降級影響。漢堡王定位中高端（如Whopper漢堡單價30—40元），但隨著中國經濟持續下滑，消費者轉向基礎型快餐（如雞肉漢堡而非牛肉），漢堡王雖被迫進行價格調整，但仍難敵本土競爭對手（如華萊士、塔斯汀）。美團研究院數據顯示，2024年堂食平均單價同比下降了10.2%，47.8%的餐飲商戶主動降價。

入局晚、市場戰略失誤的先天劣勢，供應鏈控制力弱、加盟管理混亂，以及消費降級影響等後天問題，共同造成了漢堡王在中國市場的困境。

深層原因：

漢堡王在中國市場的經營困境，並非由於單純市場競爭或消費降級，深層原因是其被當作金融資產而非品牌資產經營。品牌經營以消費者價值為核心，而資本運作則是以財務報表與資產增值為核心。當漢堡王把經營重心從顧客體驗轉向特許收入時，品牌的信任度、親和力和口碑開始流失。

2010年，3G Capital在收購漢堡王之後進行了結構轉型，將1,300多家直營店轉為加盟店（或出售給加盟商）。這使漢堡王從一家注重消費者體驗的營運商，轉型為一個輕資產、高度槓桿化的金融資產平台。這種結構轉型雖在財務報表上極為成功（2025年RBI企業價值超500億美元），但代價是總部徹底失去對門店的直接控制權。

轉型完成後，漢堡王的收入主要來自加盟費。不但收取每家門店銷售額的一定比例，加盟商還必須從「指定供應商」採購食材，牛肉餅、紙袋、薯條等全部溢價。這讓漢堡王獲得了穩定的現金流和高毛利率。2012年，3G Capital將漢堡王包裝上市，接著併購Tim Hortons和Popeyes，形成RBI控股平台，便於跨品牌協同採購、融資與資產重組。

此外，對於品牌營運商來說，供應鏈是品質的護城河，而對於漢堡王，供應鏈體系卻被視為「成本中心」。競爭對手麥當勞投入巨額資金，建立了高效的冷鏈物流網絡（McDonald’s Supply Chain），而漢堡王則依賴批准供應商網絡（approved suppliers）進行集中採購和管理，此舉雖降低了成本，卻增加了質量控制和本地化風險。